M. Cavara – Vygon Italia

“La formazione come strumento fondamentale per la crescita e lo sviluppo dei manager in Vygon”

Intervista a:

Ing. Mauro Cavara Direttore Generale VYGON ITALIA SpA

A cura di Adriano Capelli

cvygonM. Cavara

Il profilo dell’azienda

Vygon Italia è la filiale italiana di un’azienda multinazionale francese che produce e distribuisce dispositivi medici, perlopiù monouso, di elevato standard qualitativo. Produce in sette diversi siti e distribuisce attraverso una rete di 18 filiali, che le garantiscono la presenza dei prodotti Vygon in 120 paesi nel mondo.

Per maggiori informazioni sull’azienda: www.vygon.it

Ing. Cavara, quali sono le previsioni per il prossimo triennio ?

Come Vygon prevedo che non ci sarà una ulteriore crescita particolarmente consistente del personale: è presumibile che in tre anni si possa arrivare alle 40 persone di sede, ma dipende molto da come si svilupperanno le vendite sul territorio. Con Vytech, invece, in tre anni si dovrebbero raggiungere una decina di dipendenti, con crescita continua e programmata.

Quali sono le maggiori criticità che hai potuto riscontrare negli ultimi tempi nell’inserimento di nuovo personale?

Le difficoltà principali sono dovute al fatto che è sempre più difficile trovare persone che abbiano un livello di aspettative adeguato alle loro effettive capacità e dall’altra parte che abbiano voglia veramente di mettersi in gioco e darsi da fare. Il livello di base è sempre più modesto, ci sono molti più laureati di una volta , la cui qualità è però progressivamente decaduta. Quindi persone che sulla carta hanno capacità e preparazione, ma poi, all’atto pratico, dimostrano lacune significative, con un sistema scolastico che evidentemente non riesce a fornire una preparazione utile all’impresa. Inoltre il contesto sociale ed occupazionale genera aspettative economiche e di ruolo che non sono spesso commisurate alla loro capacità di generare reddito per l’azienda. In molti casi poi non c’è l’umiltà necessaria per affrontare la “gavetta”. Infine i lavori più manuali o più semplici vengono accettati con fatica e difficoltà: purtroppo un’azienda non può essere formata solo da quadri e dirigenti. La nostra azienda fa il possibile per creare percorsi di crescita per le persone capaci, però le dimensioni attuali non offrono possibilità infinite ed i percorsi di crescita partono comunque generalmente dal basso. Tutto questo può generare insoddisfazioni e tensioni non sempre di facile gestione. L’azienda poi deve provvedere in proprio alla maggior parte della formazione, con i relativi costi e tempi per ottenere personale efficiente.

Cosa manca, secondo lei, ai giovani manager con età inferiore ai 35 anni, con buona esperienza sul campo, ma scarsa esperienza direzionale?

Manca spesso la capacità di gestire con efficacia le persone, compito tra l’altro difficilissimo che richiede preparazione specifica, allenamento ed esercizio quotidiano. Allo stesso tempo c’è una difficoltà ad uscire dalla gestione del quotidiano per avere una visione ampia dei problemi e quindi delle soluzioni. Questo porta talvolta ad errori, ad esempio nella gestione delle priorità. Fare il dirigente vuol dire riuscire a progettare e costruire il domani, per sé e per l’azienda: bisogna avere lo sguardo ampio, sapere dove si vuole andare, senza trascurare il quotidiano ed i piccoli problemi (sono sempre i dettagli che fanno la differenza), ma riuscendo sempre a contestualizzare tutto nel processo di più ampio respiro.

Pensa possano essere utili delle attività formative che preparino questi futuri manager alla gestione del personale e dei collaboratori?

Per mie caratteristiche e convinzione personale credo molto nell’aggiornamento e nella formazione continua. Ma ritengo fondamentale che la formazione, soprattutto quella che forma manager o capi settore o personale di front-line di vendita, sia molto esperienziale e votata alla concretezza. Desidero sempre più che i miei uomini possano utilizzare gli strumenti formativi e attivarli nella pratica. In questo senso richiedo corsi specifici e ad hoc con case-histories da studiare e mettere a fuoco, utilizzando fasi operative e specifiche di role-playing, che permettano ai partecipanti di capire concretamente come utilizzare le nuove tecniche ed informazioni acquisite nel loro lavoro di tutti i giorni. Le persone poi riescono a portarsi a casa strumenti operativi e a diventare più concrete, a meglio riprodurre in pratica la teoria. Perché, in un corso, avuto l’esempio e capito cosa vuole dire, i discenti devono essere monitorati con feed-back post-corso proprio per capire chi è riuscito a rendere contestuale al suo lavoro il corso esperito e chi non è riuscito nell’intento. Anche su questo abbiamo ancora molto da lavorare.

Con Performando abbiamo lavorato molto concretamente sui bisogni reali formativi e sul clima aziendale, con miglioramenti significativi, anche se, in questo campo, c’è sempre da migliorare. E non trascurerei l’aspetto del coaching, su cui lei ha fornito un contributo fondamentale, ma che deve essere trasversale e che credo possa essere il metodo di formazione continua più importante in azienda.

In Vygon Italia vi è un numero di impiegate che supera quello degli impiegati. Gli uomini però, nei ruoli più direttivi, hanno una quasi assoluta preminenza. Lei crede che nel prossimo futuro qualche dirigente donna possa fare parte della famiglia Vygon ?

Sull’opportunità e possibilità assolutamente sì, indubbiamente scontiamo dei retaggi storici, culturali nonché sociali in senso generale, ma anche nel nostro specifico contesto. E’ indubbio, purtroppo, che le donne, in una certa fase della vita che coincide poi spesso con quello che è il principale periodo di sviluppo della carriera, si trovano spesso a dover far fronte al problema della famiglia e dei figli. Questo, in assenza di supporti sociali adeguati, le costringe spesso a fare delle scelte che sono penalizzanti per la loro crescita organizzativa. Oggettivamente le aziende vivono con difficoltà queste necessità: il tempo che viene richiesto oggi in alcuni ruoli dall’azienda, soprattutto di responsabilità manageriale, è elevato e purtroppo spesso incompatibile con l’organizzazione familiare. Gli uomini invece spesso il tempo se lo ricavano, non di rado a spese delle donne. Dal mio personale punto di vista, credo quindi che una maggior presenza femminile nelle posizioni di vertice della nostra azienda sia certamente possibile, anche se tuttora complicata. Dipende da come una “signora in carriera” riesce a gestire le varie attività, soprattutto la ricerca dell’equilibrio tra gli aspetti familiari e quelli meramente lavorativi. Il contesto però sta cambiando per cui posso dire che vedo un ottimo futuro per le donne manager, anche qui in Vygon

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Un’ultima domanda: cosa vorrebbe che succedesse, al giro di boa dell’anno 2008, per essere realmente soddisfatto?

Riuscire ad aumentare il fatturato aziendale e realizzare progetti relativi allo sviluppo di prodotti, all’implementazione di servizi a favore del cliente ed a strumenti di gestione più raffinati. Il tutto coadiuvato dallo sviluppo delle capacità e delle competenze del personale utili a supportare questi sviluppi. Tutto ciò potrebbe aiutarci a reperire le risorse finanziarie che servono ad investire ulteriormente nello sviluppo di questa azienda.

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